استشاري في «جي بي مورغان» لـ «الراي»: انتقال دفة القيادة يبقى الخطر الأكبر على الشركات العائلية

رأى استشاري إدارة الثروات في بنك «جي بي مورغان الخاص» في منطقة الشرق الأوسط، دانيال فليمينغ، أن غالبية الشركات العائلية تخفق في التخطيط لتعاقب الأجيال، قائلاً «غالباً ما تفشل الكثير من عمليات توريث، ونقل الأعمال العائلية نظراً لعدم كفاءة وجهوزية أجيالها القادمة، وافتقارها للتعليم المناسب والخبرة المطلوبة لقيادة هذه الأعمال».
وفي تصريح خاص لـ «الراي» أوضح فليمينغ أن «هذا الأمر يستوجب على أجيال المؤسسة أن تعد الأجيال القادمة مبكراً بشكل يضمن تمتعهم بمقومات استمرارية وصمود تلك الأعمال، وأهم هذه المقومات هو التعليم. فبمجرد وجود أساس تعليمي متين، يجب على العائلات تشجيع الجيل الجديد المتعلم وإكسابه الخبرة اللازمة».
واعتبر أن اكتساب الخبرة خارج إطار العمل العائلي هو أمر ضروري تماماً كالخبرة المكتسبة من العمل العائلي، مشدداً على أنه ينبغي على الجيل التالي أن يكون على استعداد للبدء من منصب متوسط في العمل.

وفي حين رأى أنه «في الوقت الذي يعد فيه الوريث أو الخليفة غير المؤهل عامل خطورة كبيرة على الشركة أو المؤسسة» أشار في المقابل إلى أن هناك أمراً أكثر خطورة يتمثل في تدخل صاحب أو مؤسس العمل الأصلي في اتخاذ قرارات الأعمال بعد تسليمه العمل رسمياً إلى الوريث.
وأضاف «من المخاطر الكبيرة أيضاً، إرغام الوريث على تولي منصب إداري، في الوقت الذي لا يرغب فيه الوريث بالضرورة في إدارة أعمال العائلة».
ولفت فليمينغ إلى تفادي هذه المخاطر يبدأ من التخطيط المبكر جداً لعملية التعاقب أو التوريث أو نقل العمل العائلي، مشدداً على ضرورة التأكد من أن العمل العائلي منظم بشكل جيد من منظور إداري وقانوني.
كما أشار إلى مسألة إعداد الوريث بشكل جيد من خلال إكسابه الخبرة اللازمة داخل العمل بداية من المستوى الصحيح، مروراً بمختلف خطوط وفئات العمل، يساعد في هذا الإطار، منوهاً في الوقت نفسه إلى أهمية تفهم الشغف والمهارات الحقيقية للوريث، وتحديد ما إذا كانت هناك طريقة ما للاستفادة من هذه المهارات وتطويعها لصالح العمل.
ونبه فليمينغ إلى أنه ينبغي كذلك إشراك كافة الورثة المستقبليين بشكل أو بآخر في العمل العائلي، ويمكن أن يكون ذلك على شكل إدارة أو اجتماعات عائلية بسيطة.
وفي شأن الفرص الجديدة جراء انتقال الشركات العائلية من إدارة الآباء إلى ورثتهم من جيل الألفية، ذكر فليمينغ أن هناك الكثير من الفرص الكبيرة، والتي لا حدود لها، إذ إن جيل الألفية الجديد مسلح جيداً، بما يمتلك من قدرات وميزات تمكنه من الوصول السريع للمعلومات والأدوات اللازمة لتحقيق النجاح الذي كان يستحيل تحقيقه قبل جيل واحد من الآن. قائلاً «لقد ساهم انتشار الإنترنت والحلول والتقنيات الرقمية المختلفة في جعل هذا الجيل أكثر كفاءة وتميز في مجال الأعمال».
وبيّن أن من أبرز التوصيات التي يقدمها بنك «جي بي مورغان الخاص» لجيل الألفية الذي يخططون للتعاقب، أنه يجب أن يركز العمل على تأسيس بنية حوكمة عائلية بمهام وواجبات واضحة، مع وجود مجلس للعائلة وسياسات خاصة بها، إن لم تكن موجودة مسبقاً. كما يجب أن تظل دائماً على إدراك ووعي تام بمفاهيم الحوكمة الخاصة بالعائلة والعمل، ويجب التجهيز لعقد الاجتماعات العائلية بشكل جيد مع جدول للأعمال يبين الأهداف ومتابعتها.
وقال إن «التحديات التي تواجه الشركات العائلية في منطقة الخليج تكمن في عملية الخلافة، فعلى الرغم من رغبة المزيد من العائلات للتخطيط للخلافة في أعمالها، فإن حجم تلك الخطط ليس كافياً، مقارنة بعدد الشركات العائلية في المنطقة».
وأضاف أن «العديد من الشركات أسست أقساماً لخلافة الشركات العائلية، ويوجد عدد من المستقلين المتخصصين تحديداً في عملية خلافة الشركات العائلية، بالإضافة إلى عدد قليل من الشركات الاستشارية الإقليمية الناشطة في هذا المجال».
وأشار إلى أن الحاجة ما زالت قائمة وملحة لمزيد من الشركات المتخصصة في هذا المجال التي تفهم بوضوح المنطقة وتقاليدها العائلية وثقافتها، لافتاً إلى أن الشركات العائلية القديمة التي تمتعت تقليدياً ومنذ زمن طويل بتدفق حر للأموال إلى جيوبها بناء على اسمها العريق، قد تبدأ بالشعور بمزيد من الضغوط والمزيد من المنافسة.
وتوقع فليمينغ استمرار نمو الشركات العائلية لتصبح أكبر، وهي اليوم تتحدث بشكل صحيح وتطرح الأسئلة المناسبة، بينما يأخذ كثير منها الخطوات الصحيحة، حتى وإن كانت «صغيرة»، نحو التخطيط بذكاء للخلافة، والاتجاه السائد فيها أن جيلي إدارتها الثاني والثالث أصبحا أكثر تعليما، وهو ما يضع الأطر الصحيحة لأعمالها التجارية العائلية، مضيفا أن هناك مزيدا من إعادة هيكلة بعض التكتلات، مع عمليات بيع لوحدات الأعمال غير الأساسية للأسر الأخرى التي تستطيع تشغيلها على نحو أفضل.